质量管理百年历程
---------------------------------------------------------------------工业革命前
产品质量由各个工匠或手艺人自己控制
1875年
泰勒制诞生——科学管理的开端
最初的质量管理——检验活动与其他职能分离，出现了专职的检验员和独立的检验部门。
1925年
休哈特提出统计过程控制（SPC）理论——应用统计技术对生产过程进行监控，以减少对检验的依赖。
1930年
道奇和罗明提出统计抽样检验方法。
1940年代
美国贝尔电话公司应用统计质量控制技术取得成效；
美国军方资供应商在军需物中推进统计质量控制技术的应用；
美国军方制定了战时标准Z1.1、Z1.2、Z1.3——最初的质量管理标准。三个标准以休哈特、道奇、罗明的理论为基础。
1950年代
戴明提出质量改进的观点——在休哈特之后系统和科学地提出用统计学的方法进行质量和生产力的持续改进；强调大多数质量问题是生产和经营系统的问题；强调最高管理层对质量管理的责任。此后，戴明不断完善他的理论，最终形成了对质量管理产生重大影响的“戴明十四法”。
开始开发提高可靠性的专门方法——可靠性工程开始形成
1958年
美国军方制定了MIL-Q-8958A等系列军用质量管理标准——在MIL-Q-9858A中提出了“质量保证”的概念，并在西方工业社会产生影响。
1960年代初
朱兰、费根堡姆提出全面质量管理的概念——他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动策划。
戴明、朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。日本 企业创造了全面质量控制（TQC）的质量管理方法。统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散点图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具的方法，被普遍用于质量改进。
1960年代中
北大西洋公约组织（NATO）制定了AQAP质量管理系列标准——AQAP标准以MIL-Q-9858A等质量管理标准为蓝本。所不同的是，AQAP引入了设计质量控制的要求。
1970年代
TQC使日本企业的竞争力极大地提高，其中，轿车、家用电器、手表、电子产品等占领了大批国际市场。因此促进了日本经济的极大发展。日本企业的成功，使全面质量管理的理论在世界范围内产生巨大影响。
日本质量管理学家对质量管理的理论和方法的发展作出了巨大贡献。
这一时期产生了石川馨、田口玄一等世界著名质量管理专家。
这一时期产生的管理方法和技术包括：
JIT—准时化生产
Kanben—看板生产
Kaizen—质量改进
QFD—质量功能展开
田口方法
新七种工具
由于田口博士的努力和贡献，质量工程学开始形成并得到巨大发展。
1979年
英国制定了国家质量管理标准BS5750——将军方合同环境下使用的质量保证方法引入市场环境。这标志着质量保证标准不仅对军用物资装备的生产，而且对整个工业界产生影响。
1980年代
菲利浦.克罗斯比提出“零缺陷”的概念。他指出，“质量是免费的”。突破了传统上认为高质量是以低成本为代价的观念。他提出高质量将给企业带来高的经济回报。
质量运动在许多国家展开。包括中国、美国、欧洲等许多国家设立了国家质量管理奖，以激励企业通过质量管理提高生产力和竞争力。质量管理不仅被引入生产企业，而且被引入服务业，甚至医院、机关和学校。许多企业的高层领导开始关注质量管理。全面质量管理作为一种战略管理模式进入企业。
1987年
ISO9000系列国际质量管理标准问世——质量管理和质量保证对全世界1987年版的ISO9000标准很大程度上基于BS5750。质量管理与质量保证开始在世界范围内对经济和贸易活动产生影响。
1994年
ISO9000系列标准改版——新的ISO9000标准更加完善，为世界绝大多数国家所采用。第三方质量认证普遍开展，有力地促进了质量管理的普及和管理水平的提高。
朱兰博士提出：“即将到来的世纪是质量的世纪”
1990年代末
全面质量管理（TQM）成为许多“世界级”企业的成功经验证明是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。质量的概念也从狭义的符合规范发展到以“顾客满意”为目标。全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化改造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。
在围绕提高质量、降低成本、缩短开发和生产周期方面，新的管理方法层出不穷。其中包括：并行工程（CE）、企业流程再造（BPR）等。
2000年代
随着知识经济的到来，知识创新与管理创新必将极大地促进质量的迅速提高——包括生产和服务的质量、工作质量、学习质量、直至人们的生活质量。质量管理的理论和方法将更加丰富，并将不断突破旧的范畴而获得极大的发展。
质量管理四项基本原则
基本原则一：质量的定义
质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。
一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。
基本原则二：质量系统
产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。
通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
基本原则三：工作标准
工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是“差不多就好”（Close enough is good enough）。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的个承诺（A Personal Commitment）。
基本原则四：质量的衡量
质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。
通过浪费的钱财、浪费的时间、努力、材料——来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。
现代质量观念十则
一、从追求产品质量到追求“大质量”。
所谓大质量，不仅包括产品质量，而且包含了服务质量、环境质量、人的质量等等。
二、从追求高技术到追求高使用价值。
顾客购买一件商品是因为这件商品具有使用价值，能够满足顾客的欲望。作为企业来说，要满足顾客不断提高的各种需求，必须增强科技实力，在产品中附加更多的技术，但追根揭底，追求高技术必须联系高的使用价值，因为这才是顾客更关注的。
三、从追求高质量到追求“适用质量”。
高质量在一定意义上说意味着高价格。顾客真正需要的一定价格基础上的高质量，即适用质量。
四、从追求产品质量到追求质量保证能力。
企业不仅要使产品质量达到一定的水平，而且要使这种水平能够持续保持。
五、从对顾客负责到对全社会负责。
企业不仅要处理好与直接顾客之间的关系，而且要对全社会负责。
六、从顾客承担损失到企业承担损失。
由于产品质量问题而造成的所有损失应该由企业承担，虽然这样会带来更多的成本，但多赢得一名顾客，是更合算的。
七、从操作者的责任追究到管理者的责任。
美国著名质量管理专家—克劳斯比经过调查发现，94%的质量问题都可以从管理者身上找出原因来，而真正完全因为操作者的原因造成质量问题的只占6%。
八、从事后检验到事前预防，第一次就把事情完全做对。
统计表明，如果事先检验的成本为1,那么到出厂时发现质量问题，再重新修理改正所花去的成本为8。如果这件产品到了顾客手中才发现存在质量问题，那么为解决此次质量问题而花去的成本将为25 。
九、从“差不多”到“零缺陷”。
如果生产某件产品需要10到工序，每道工序的产品合格率为99%，则最后成本的合格率只有60%多。
十、从部门、员工到全员、全过程、全局。
产品质量涉及到公司每一个人、每一个部门。哪一个环节出问题，都可能造成严重的质量问题。
21世纪是一个网络科技高速发展，知识、信息高速升级的世纪。在这样一个竞争异常激烈的环境下，企业能否继续生存，基业常青，将不仅仅依靠企业的科学技术、生产水平、管理水平和文化水平而更重要的将由他们所生产的产品品质以及服务品质来决定。世界经济的发展正经历着由数量型增长向质量型增长的转变，市场竞争也由价格竞争转化为质量的竞争。
什么是品质（也称作质量）呢？ISO9000 标准对此有一个明确的定义：一组固有特性满足要求的程度。几位品管大师对此也有阐述！
“质量的定义就是符合要求，而不是好”。—— 克劳士比
“好、优秀、美丽、独特”等术语都主观的和含糊的。——克劳士比
“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。”——戴明
“质量无须惊人之举。”——戴明
那么，什么样的品质才是好的品质呢？首先则要从品质的五大要素谈起，即：品质，成本，交期，服务，安全!当一位消费者在谈论某一件产品的质量好，其实在他们的心理面正是对这几个方面的权衡.1)产品的品质怎么样？2)它的价格是否公平？3)供货商的服务是否优良？4)这个产品使用起来是否安全？5）交期？所以那些真正物美价廉，符合消费者标准的产品，才是好的产品，好的质量！。好的产品是人人说好。
对于一个公司，则要如何经营他们的产品品质呢？树立怎样的品质理念呢？
我认为：
一． 预防大于治疗
俗话说：「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，纵观许多企业，他们往往忽视了预防的重要性，他们不愿意化费少许的钱去提前预防不良的发生，而在市场告急大批返工产品大批退回的时候花费超过预防成本十倍甚至更多的成本去围堵那个漏洞！下面的列子，正是那些品管经理的写照，只是那个主人比较聪明，至少他能在事发后认识到预防的重要性。
有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”
主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
一般人认为，足以摆平或解决企业品质经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的品质管理者，其实这是不完全正确的，由此观之，企业问题的品质的预防者，其实是优于企业问题的解决者。预防大于治疗
二． 服务品质重于产品品质
曾经有这么一个故事：在美国有一个家庭主妇买了一包新上市的饼干，第二天尝了之后，感觉不满意，于是他就以美国消费者保护法，对于这种不满意的产品要求退款，在她抱怨信寄给麦片公司后，她又在尝了一次，发现其实也还可以，但在这个时候饼干公司却寄来了一张退款支票。并附上了很诚恳的道歉信，为他们的产品不合口味而道歉，并欢迎继续使用其它产品。这样一来她倒是感觉不好意思，于是她又写了一封信告诉麦片公司，她现在蛮喜欢这个产品的，并且也退回了退款支票。然而饼干公司却寄来了更多免费的新产品，同时征求她把这个情况刊登在公司的刊物上。如此一来饼干公司保住了一位老顾客，却又因这位老顾客的故事，吸引了更多的新顾客。
所以说，不光是产品的品质要好，服务的品质也要跟上，我们的产品，才有机会在市场上成为知名产品
有经验的品管理专家一致认为，品质是拉住客户最有效的利器。事实上道理很简单，客户购买我们的产品，她要得也是利益，而有能力提供稳定可靠的产品品质，事实上也是等于提供给客户稳定可靠的利益。
市场的竞争愈来愈激烈，品质一词以使大家均有的共识，然而对品质的期待早已不再局限于产品品质，对于服务品质，甚至于企业形象的品质，已经形成了企业永续经营的最重要条件。
三． 创新最重要
21世纪是一个竞争异常激烈的世纪，是一个品质竞争的世纪，是一个创新品质竞争的世纪！创新品质将是成败的关键。
科技，尤其近代科技更是日新月异！有人曾经作过统计，最近10到20 年出现的新名词，新知识，几乎是过去的那些年代总和的几倍。人们的需求已经越来越多样化！如何制造出满足不同层次，不同需求，出奇制胜的产品至关重要！
有一个游戏很能说明这个问题，游戏是这样的：
那是一个一共有120人参加的室内游戏，每一个人都必须通过一个约15米长的通道，要求每位选手的通过方式必须不同！
当然现场气氛是竞争异常热烈，因为要找120种方法通过同样的通道谈何容易，尤其是越往后，越是困难。但是有的人却不为然，因为他们有自己特有的绝技，是别人所无法模仿的！试想如果你的产品有不同于别人的独特创新，你将立于不败之地，即使市场千变万化，你也将神情自若！
如果一个品质经营者能够时时关注品质预防，品质创新，做好服务，定将基业常青！！
四. 品质没有折扣
不知道那位大师曾经说过这样的话“品质没有折扣”，品质就是按照客户的要求执行！
这是一个发生在第二次世界大战中期，美国空军和降落伞制造商之间的真实故事。在当时，降落伞的安全度不够完美，即使经过厂商努力的改善，使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99.9%，应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到。但是美国空军却对此公司说 No, 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100%。于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事，看是否能够降低这个水准？因为厂商认为，能够达到这个程度已接近完美了，没有什么必要再改。当然美国空军一口回绝，因为品质没有折扣。后来，军方要求改变了检查品质的方法。那就是从厂商前一周交货的降落伞中，随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞行中的机身跳下。这个方法实施后，不良率立刻变成零。
许多人做事时常有「得过且过」 的心态，对于上司或是客户所提出的要求，即使是合理的，也会觉得对方吹毛求疵而心生不满！就像我们经手的一些案子，我们明明知道可以有改进的空间，合作的人却没有意愿要改进，反而要强迫我们要接受这些「可以改进的不完美」。这是因为这些人并没有把产出视为「自已的作品」 ，或是压根儿不认为事情的结果跟自已有什么相关，所以产生得过且过的心态，也就是没有保持所谓「表现工作美」 的态度。
不过把反过来说，如果你是要求别人的人，也应思考自已要求对方修改的「原因是什么?」「目的是什么?」 再以清楚的表达提出善意的沟通才行。就像一个企划人员，如果要求美术人员改广告稿的颜色，就千万不能用「我不喜欢这个颜色」为诉求，至少要说出个道理才行。否则，就很容易被对方误解成故意挑剔，而产生抗拒的心理。
唯有具备「工作美」 的工作者，才能产出「动人」 的作品。而「动人」的工作品质，才能打动你要诉求的对象，得到你要的效果及回馈。更重要的是，上班族因此而感到每天的忙碌工作有所意义，而不是庸庸碌碌的只想换一口饭吃。
克劳士比的质量管理原则
克劳士比个人简介：
克劳士比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。
1979年他辞去ITT（国际电报电话公司）副总裁，而创立了PPC（克劳士比协会）及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。
克劳士比对ISO 9000标准的评价
●“开车理论”
QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器；
QA则是过程和程序的参考与指南的集合；
ISO 9000是其中的一种，就像你的车中的用户手册；
QM才是操作的哲学，你如何驾车与程序或测量的关系并不大。
●“有用性理论”
取得ISO 9000认证是不够的；
2000年版达到了现代质量管理的新高度；
质量管理有四个基本原则，ISO 9000只符合两个；
只有在四个基本原则教育的基础上，ISO 9000：2000版才能成为有用的。
另注：作为工作哲学的质量管理的基本原则是
——符合要求（POC）
——预防（Prevention）
——零缺陷（Zero Defects）
——不符合要求的代价（PONC）
质量不同情眼泪，市场不同情弱者。
产品品质就是人的品质。
品质管理
一、做好品质要有三要：
1、要下定决心：
上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。
2、要教育训练：
有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。
3、要贯彻执行：
全体动员,进行品质活动。
几位国际品管大师及《日本工业规格》对品质管理归纳的结论为：
⑴品质管制是一种新的经营管理方法，是经营的思想革命。
⑵品质管制将公司内尚未协调的各种管理活动综合成一个整体的管理体系。
⑶品质管制是管理工具，藉此授予品质管制方面的职权与责任，以解除管理上的不必要细节，而全力于品质保证的工作。
⑷品质管制体系指发展、维持及改进产品品质的管理范围。
⑸品质管制是集合全公司全员的智慧与经验，活用组织体系，促进企业内所有的人、事、物之改善，而达到最经济之生产，满足客户之需要。
二、如何管理品质：
１、重视制度，实旋标准化：
在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并制订品管部门工作职责及運作系统。
２、重视执行。
３、重视分析：
近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。
４、重视不断的改善。
５、重视教育训练：
品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方能凑效。
６、常用改善循环：
常用PDCA循环改善（P：计划 D：实施C：检查 A：处置）
７、执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）
5S是养成好习惯，革除草率，建立“讲究”的基础工程，也是做好品管工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件。
８、高层主管的重视；
三、品质管理涵盖4个步骤：
1、制定品质标准
2、检验与标准是否一致
3、采取矫正措施并追踪效果
4、修订新标准
四、品质管制在于三个层次：
1、品质开发
2、品质维持
3、品质突破
五、防止不良品的要决：
1、稳定的作业人员
2、良好的教育训练
3、建立标准化
4、消除环境乱象
5、品质统计
六、稳定供应商
七、善用QC七大手法：
1、柏拉圖:
定义：将问题的原因或是状况进行分类，然后把所得的数据由大到小排列后，所绘出的累计柱状图。
作用：在现场众多的不良问题中，找出关键的前几名，以便决定今后管理工作的重点。
2、因果图：
定义：用树状结构画出因果关系图。
作用：将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。
3、散布图：
定义：以点的形式在坐标系上画出两个对应变量之间的内在关系的图。
作用：用于确认两个变量之间是否存在某种内在关系，有助于判明原因真假。
4、直方图：
定义：对同一类型的数据进行分组、统计，并根据每一组所分析的数据量画出柱子状的图。
作用：弄清众多数据的分布状态，了解总体数据的中心和变异，并能以此推测事物总体的发展趋势。
5、检查表：
定义：以表格的形式，对数据进行简单整理和分析的一种方法。
作用：简便、直观地反映数据的分布情况。
6、 层别法：
定义：按某一线索对数据进行分门别类、统计的方法。
作用：寻找出数据的某项特性或共同点，对现场中的即时判定有帮助。
7、 控制图：
定义：用统计方法分析品质数据的特性，并设置合理的控制界线，对引起品质变化的原因进行判定和管理，使生产处于稳定状态的一种时间序列表。
作用：A：可以判定品质是处于稳定的状态还是处于异常状态。
B：可以确认不良对策是否有效。
C：可用作日常品质维持管理的重要工具。
新QC七大手法为：
1、系统图，
2、亲和图，
3、关联图，
4、箭条图，
5、矩阵图，
6、PDPC法，
7、矩阵数据解析法
八、AQL抽样标准：
从群体中，随机抽出一定数量的样本，经过试验或测定以后，以其结果与判定基准作比较，然后利用统计方法，判定此群体是合格或不合格的检验过程，谓抽样计划。
本公司采用方案为：ＧＢ／Ｔ２８２８－２００３
公司各个环节怎样做好质量工作：
一、质量管理、检验
1.主要工作内容为对产品质量进行检验把关。贯彻预防为主的质量管理原则。
2.制定各类质量标准，检查执行情况。
3.制定质量管理方案和实施计划，组织、协调并监促该计划的完成。
4.清查客户抱怨事件的质量原因，检查各种制度的执行情况。
5.参与设计方案审查、工艺审查及试制鉴定工作，进行可靠性管理。
6.评价产品质量，进行质量管理教育。收集客户对产品质量的意见，根据质量情报，对产品质量作出评价。
7.做好质量管理中的各项记录工作，规定其保管方法和年限，指定专人妥善保管。
8.制定相应的产品质量检验标准，减少因人而异而出现的检验失误。
9.为提高检验效率并保证检验工作的质量，开发新的检验工具，或采用先进设备进行檢验。妥善保管檢验工具，测量仪器。
10.进行工序检验。包括首件、巡回和檢验站檢验，随进统计不合格数，及进查明原因，迅速反馈给各有关部门。
11.对原材料、外购件进行接收检验，查验各类合格证明和檢验凭证。
12.出厂检验。主要是性能、安全性和外观性检验。
二、产品开发、技术
1.收集和分析技术情报和质量信息。
2.对市场现有产品、消费偏好和需求进行分析，找出公司产品之不足之处。
3.在设计中采用标准原材料、零部件，确定设计、制图、工艺标准公差和视觉检查标准。
4.采用先进的设计方法，进行安全性、可靠性、价值工程分析。
5.对新技术、新材料先行试验，对样机、样品进行实验室和现场试验使用。
6.形成设计、评审、更改设计和程序和规范。
7.设计审查与工艺验证，对样机进行鉴定。
8.进行工序能力研究，充分利用现有设备。
9.编制可行的原材料、零部件及装配工序计划，向操作工人提供详细的作业指导书。
10.设计、制造或购买特殊生产及檢验、测理设备。
11.新产品、老产品改进首轮试生产，调整工序计划，之后才能正式投入生产。
12.保管技术文件。对产品图纸、工艺规程妥善保管。发放、回收、修改、销毁技术文件，应按规定程序进行。
三、采购
1.选择最佳供应商与外协单位，确保供应质量、数量和服务，价格较低。
2.在供货合同中列明所有质量要求。
3.考查供应商质量管理工作状况，可驻厂进行质量监督或抽查。
4.催促履约，对进货进行检测，上报不合格品情况，与供商品交涉退货、索赔。
四、制造
1.生产监督和检验，在各关键阶段对产品进行测试。
2.实施工序控制。通过各种方法，判断工序质量是否符合标准，质量数据的波动是否合理，工序是否处于稳定状态等。出现偏离标准或异常状况时，应查找原因，采取措施。
3.维护生产和试验设备，检查各种仪器。
4.标注原材料和产品，使之可追溯。
5.预防不合格品的产生，查明出现原因，采取改进措施，对措施实施效果进行研究。
6.管好在制品，督促作业者对加工件实行自检。落实“不合格品不流入下道工序”的规则。
五、业务
1.记录顾客订货合同或购买中的所有要求，尽量满足之。
2.负责从发运、收货、存贮、拆包、安装、调试及售后服务一系列工作，保证各环节的产品和服务质量。必要时对产品功能进行试验。
3.考虑运输方式和周期对产品质量的影响。
4.注意产品证书随同货物发出，有关用户服务卡回收立档。
5.对顾客提供技术服务和纠正使用缺陷。
6.收集用户反馈意见，受理用户投诉。
六、仓储
1.各类物料按储存备件，分区隔离存放。仓储要求和警示张贴于库区和物料上。
2.未经许可人员，不得进入仓储区。
3.采取适当措施，调节通风、采光、温度、湿度等保存物料，定期极查盘点，及进发现受损品并上报处理。
4.建立严密的收、发货程序，按先进先出发货。
七、设备动力
1.负责制定设备动计划，制定设备更新计划，进行日常维护、保养设备。
2.保证设备运转处于良好状态。
注：其他部门的质量管理职责和任务根据公司生产经营特点制定。
10、总结：
品质管理不是那一个部门或那一个人的责任，而是公司所有成员的共同责任，需要明白的是：品质是生产出来的，而不是检验出来的；要从每一个小小的环节都要去考虑，综合起来才能做好整个产品的品质，要懂得：下一工序就是客户的道理。
11、每个员工怎样配合公司做好品质：
a)较强的反应能力与思维能力；
b)明白下一工序就是客户；
c)按规范标准作业；
d)做好自主检验；
e)异常现象及时上报；
f)设备工具、检测仪器正确使用及维护保养；
g)物料管制与周围环境整理；
h)热爱工作，有高度责任心；
全面质量管理的PDCA循环
接受过全面质量管理知识普及教育的人都知道PDCA
P——计划：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程；
D——实施：实施过程；
C——检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；
A——处置：采取措施，以持续改进过程业绩)。
循环是一种科学的工作程序，最早是由美国贝尔实验室的休哈特博土提出，后经戴明博士在日本推广应用。日本在60年代首创QC小组活动时，将验证PDCA循环的有效性这一试点工作的任务纳入其中。经历几十年在全球QC小组活动中的应用，证明了PDCA循环的科学性和有效性是显著的。因此，在2000版ISO 9000族标准中已纳入了PDCA循环这一科学工作程序，称其为改进环，也就是明确了在质量管理体系工作，特别是质量改进工作中应遵循PDCA循环的工作程序。PDCA循环的工作程序是工作有序化，并包含充分的预测、优化、验证以及融人适宜的科学方法，因此是有效完成工作任务、多快好省地取得工作效果的科学工作程序，是任何工作都应遵循的。
PDCA循环把工作过程分为四个阶段(见图2—1)：计划或策划阶段、实施或执行阶段、检查阶段和总结或处置阶段。通常情况下，又把四个阶段分为八个步骤，即计划阶段的现状调查、原因分析、要因确认、制定对策；实施阶段的执行对策；检查阶段的效果检查和总结阶段中的巩固措施、处理遗留问题(见图2—2)。应当明确，这只是一般情况下的概括性划分，在实际工作中，四个阶段必须保证，而八个步骤要根据工作的复杂程度以及采用的方法不同而异。例如在2000版ISO 9004标准中多次提到的“水平对比”法，其计划阶段就可以分为以下6个步骤：确定对比项目、确定对比对象、收集资料、整理资料、进行对比找出差距、制定措施计划。其他方法也是如此。
图l PDCA循环的(戴明循环)的四个阶段 图2 PDCA久循环的八个步骤。
①分析现状，发现问题；
②分析质量问题中各种影响因素；
③分析影响质量问题的主要原因；
④针对主要原因，采取解决的措施；
————为什么要制定这个措施？
————达到什么目标？
————在何处执行？
————由谁负责完成？
————什么时间完成？
————怎样执行？
⑤执行，按措施计划的要求去做；
⑥检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；
⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；
⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环是为我们做好工作给出的一个工作程序框架，在应用中首先应明确所需解决的问题是什么?所谓问题是指一项工作所不希望得到的结果，解决问题就是将不良的结果改进到一个切实可行的良好水平上，因此需要清楚地命题。如果问题比较多，还应按问题的重要程度排定一个优先解决的顺序以便逐个去解决。选定一个问题是必须叙述选定的充分理由。
下面分别叙述所进行的PDCA循环过程。
(1)计划阶段
主要任务是制定切实可行的措施计划。
①现状调查
主要任务是认识问题的特征。要求要从不同的角度以不同的观点去广泛而深入地调查问题特定的特性。只有深入认识问题的实质，才有可能定出切实可行的解决问题的计划或策划。调查要求：
a．调查过程中至少要从时间、地点、类型、症状四个角度去发现问题的特征；
b．调查应从不同的着眼点去发现问题的变化状况；
c．调查必须收集相关数据及各种必要的信息；
d．调查应取得问题的充分背景资料以及经历的过程；
e．调查结果要用具体的词语把不良结果表达出来，要展示不良结果所导致的损失以及改进到什么程度可以获得的改进效果；
f．调查结束时必须制定出解决问题后的改进目标以及实现目标的依据和可能性，目标值既要具有先进性又要可实现。
②原因分析
原因分析是根据现状调查所掌握的问题的特性或特征，探索解决问题的线索。影响因素明确以后才能得到解决问题的途径。原因分析可以应用因果图、因素展开型系统图、关联图等工具。但无论应用哪一种工具，应力求找出影响问题的全部原因。原因分析的结果是找到的原因数量越多越好。确切地说，原因分析包括分析和验证两个内容。原因分析的基础是掌握事实，但一个人或少数人的知识和经验往往具有片面性或局限性，所以原因分析必须要做到集思广益和科学验证。
③要因确认
任何组织或部门的人力、物力、财力都是有限的，如果针对所有的原因去采取措施，必然造成技术力量分散，其结果是欲速则不达。全面质量管理专家朱兰博士有一个著名的论断实际上就是解决质量问题的技巧：“影响质量问题的原因很多，但其影响程度各不相同。在众多原因中总有少数原因对质量问题起决定性作用，被称为关键的少数。抓住关键的少数原因采取措施，质量问题就会得到很大程度的解决。最终达到以最少的投入取得最佳的改进效果。”要因确认要保证科学上的正确性,统计技术提供的很多方法如排列图、矩阵图、散布图、方差分析、假设检验等都是有效的工具，必须避免采用“举手表决”的方式。要因确认的最终结果是确定的主要原因数量越少越好。
④制定对策
制定对策的目的在于消除主要原因。针对主要原因制定有效的解决措施，形成一个改进工作的日程计划，必要时还应从经济的角度对改进提供一个概算。既然制定措施的目的在于消除主要原因，那么必须针对主要原因。制定措施计划应考虑：
a．采取的措施要充分考虑是否可能产生其他问题，对预料到的可能产生的其他问题，应同时制定消除措施，杜绝负作用的发生；
b．对制定的措施要检查其有利及不利之处，尽可能取得所有参与改进的成员的一致同意；
c．解决问题的措施与以后的巩固措施有所不同。
通常制定措施计划大多采用对策表的方式，但在具备某些条件时亦可采用网络计划(矢线图)或过程决策网络图法等工具。
(2)实施阶段
措施计划的实施不是简单的执行，是工作量极大的过程。对措施计划的实施应做到执行、控制和调整。
①执行
措施计划是经过充分调查研究后而制定的，原则上是切实可行的，所以主观上要努力做到严格按措施计划去执行。
②控制
应采取必要的措施，控制措施计划的实施，如人力、物力、财力的保证以及各相关部门的协调等。
③调整
当原定措施计划由于受到因素、条件的变化而无法执行时，必须及时对原定措施计划进行调整。调整是指调整措施(工作内容、手段和方法)，确保计划目标的实现。因此当计划调整后必须要验证调整后的措施能否保证目标值的实现。
(3)检查阶段
检查阶段的内容是检查措施实施后的实际效果。如：不希望的结果(问题)减少到什么程度，目标值实现的程度以及相关指标的改善等。检查必须是明确的，往往要采取对比的手法，如排列图、柱状图、波动图等。要求采用这些方法是强调用数据说话。检查阶段应注意以下几点：
a) 效果检查与现状调查最好用同一图表对比采取措施前后问题的改进状况；
b) 用经济价值来计算效果，更能反映问题的实质，这对管理层是非常重要的3
c) 所有的相关效果都应当列出来，不论它们的大小；
d) 当效果并不如预料的那样令人满意，或者达不到目标值时，应重新回到现状调查的步骤从头开始。
(4)总结阶段
①采取巩固措施
采取巩固措施是为了防止已经解决的问题再发生。可以运用标准化手段，永久性消除影响问题发生的原因。对已取得的成效，一定要制定为标准，以求永久性地防止问题再发生。因为没有标准，已解决的问题有可能回到老路上去，导致问题重复发生。如果没有标准，当新的人员在工作时可能会重新发生问题。具体要求如下：
a．对策表是按何人、何时、何地、做什么、为什么及如何做的模式设计的，如果措施是成功的，就应将其纳入标准(可以体现为技术标准或规章制度)；
b．新标准的制定应按组织的文件管理规定的制度办理，通报相关部门及进行必要的培训；
c．新标准的建立要由责任部门保证得到贯彻执行，要有必要的检查手段。
②解决遗留问题
任何问题都不会一次得到完全的解决，理想状态是不存在的。何况我们制定的措施只是针对主要原因，必然存在遗留问题。解决遗留问题应注意以下几点：
a．根据取得的效果估量还存在什么问题；
b．计划还应当继续做什么(新的计划)，去解决什么问题；
c．总结前面的工作，什么事情做得好，什么事情做得不好，对解决问题本身进行反思，有助于提高以后的改进工作质量。
综上所述，PDCA循环有以下特点：
①PDCA循环是连续的循环过程，每经过一个循环质量水平就得到一步提高。若干循环的连续是一步一个台阶，不断的提高就是持续不断的改进，最终可达到高境界的质量水平；
②PDCA循环的四个阶段关键在于总结阶段。总结阶段起到承上(巩固措施)启下(解决遗留问题)的作用，保证了PDCA循环的不断进行；
②PDCA循环各步骤之间一环套一环，具有很强的逻辑性；
④PDCA循环过程中要从周围众多的问题中选取最重要的问题去着手改进，针对影响问题的众多原因，要确认最重要的原因以解决问题，体现了抓重点的思想；
⑤PDCA循环是大环套小环，小环保证大环(图3)。
(a)大环套小环 (b)爬楼梯
图3 PDCA循环的特点
所以说，PDCA循环是做好任何工作都适用的科学工作程序。经过几十年的实践验证，PDCA循环是成功的，我们应在质量管理工作中遵循PDCA循环的工作程序，达到多快好省地完成工作任务的目的。
总结：
体现在PDCA(P-- plan，计划；D--do，执行；C--check，检查；A-act，处理)循环上：
1、计划阶段；看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
2、执行阶段，实施改进，并收集相应的数据。
3、检查阶段，对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
4、处理阶段，如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
PDCA循环的特点是：大环套小环，企业总部、车间、班组、员工都可进行PDCA循环，找出问题以寻求改进；阶梯式上升，第一循环结束后，则进入下一个更高级的循环；循环往复，永不停止。戴明强调连续改进质量，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程
PDCA循环有以下四个明显特点：
1．周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
2．大环带小环
类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。
3．阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
4．统计的工具
PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。
“质量是符合要求”
这就意味着管理层必须认真对待定下来的要求，然后必须坚持要求每次都达到。如果认为每个要求都可以讨价还价，那么问题就总会存在。现在，我们就说如果你想要人们第一次就把事情做对，你就得告诉他们做的什么“事情”。这不但能应用到产品的要求上而且那些服务和行政管理的要求上。传统的观念说质量就是不断地评估、再评估。这样说产生了一种情况，就是没有知道他们应该做什么。
“质量的系统是预防”
就像用免疫和其他预防的方法治疗疾病一样，我们就必须学会如何防止产生不符合要求而付出过多代价的问题。传统的观念把重点放在产品完工后的检验。我们想要做的则是完善按产品服务的系统工作。
“质量标准是零缺陷”
给人们标准并使他们相信，把错误看成是一个经营生活中正常的组成部分，会适得其反，会侮辱他们的智力。
“不符合的代价”
做错事情的代价有多大？在制造公司，做错事情的代价大约是减少销售收入的25%；而服务业公司要花一半的营运费用在做错事情的代价上。这是实实在在的金钱。传统的报表是给出缺陷水平或一些缺陷水平的指数，以不断改进这一结果。这样任何事情都达不到无缺陷，而且管理层也决不会知道什么时候该心烦意乱，什么时候该兴高采烈。
案例：
质量成本：
有一个人，丢了一根针，如果这是一个法国人，他会聚众到街上游行示威，高呼口号：“我们一定要找到这根针。”如果这是个英国人，他会不动声色地跑到皇家侦探局，秘密请人探听这根针的下落。如果这是个德国人，他会把丢针的地方细细划分一下，分成一个一个的小方格，然后逐一慢慢寻找。如果这是个美国人，他会马上打电话给自己的律师，让他发律师函给丢针地方的业主，向他索赔。如果是个日本人，他会马上建立一个QC小组，然后展开一项改善活动，名为“如何改善我们的工作，以避免再次丢针？”
如果这是个中国人，问题就麻烦了。
比如，他是个古代的中国人，他会找出一根铁杵来，然后用很长的时间不辞辛劳地把它磨成针。如果有人问他为什么要这样做，他会语重心长地告诫说：“只要工夫深，铁杵磨成针”——好象独独忘了重新买根针所需花费的成本更低——当然，他可以博得勤恳专精的美名；
案例：
事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 文王说：“你说得好极了。”
【心得】事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。
案例：
零缺陷：
〖故事〗古希腊神话中有一位伟大的英雄阿吉里斯，他有着超乎普通人的神力和刀枪不入的身体，在激烈的特洛伊之战中无往不胜，取得了赫赫战功。但就在阿吉里斯攻占特洛伊城奋勇作战之际，站在对手一边的太阳神阿波罗却悄悄一箭射中了伟大的阿吉里斯，在一声悲凉的哀叹中，强大的阿吉里斯竟然倒下去了。
原来这支箭射中了阿吉里斯的脚后跟，这是他全身唯一的弱点，只有他的父母和天上的神才知道这个秘密。在他还是婴儿的时候，他的母亲、海洋女神特提斯，就曾捏着他的右脚后跟，把他浸在神奇的斯堤克斯河中，被河水浸过的身体变得刀枪不入，近乎于神。可那个被母亲捏着的脚后跟由于浸不到水，成了阿吉里斯全身唯一的弱点。母亲造成的这唯一弱点要了儿子的命！
〖寓意〗由于局部细微的弱点而导致全局的崩溃，就是这则寓言所揭示的道理。质量管理也同样如此。企业生产经营的每一个环节，与市场销售及售后服务都密不可分，一个零部件装配的失误，就可能给整个企业带来巨大甚至致命的损失。因此，一定要全力把好质量关。“零缺陷”管理就是对质量控制与保证的管理创新。
案例：
质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的
海尔认为，产品质量是企业参与市场竞争的一个基本条件，高质量的产品是有高素质的员工生产出来的，只有员工的高质量才能保证产品的高质量。海尔在企业文化建设中，非常重视对员工质量意识方面的培养，这种质量观念的形成最早可以追溯到企业的创业期。
1985年,一位用户来信反映购买的冰箱有质量问题。张瑞敏对这件事十分重视，带领干部将库存的冰箱进行了全面的检查，发现不合格的冰箱还有76台。在如何处理这批不合格冰箱时，干部们形成了两种意见：一是作为奖励处理给本厂有贡献的员工；二是作为“公关手段”处理给工商局、供电局等“衙门”的人。张瑞敏没有选择其中任何一条建议，而是做出了一个当时许多人都不理解的决定：76台冰箱全部砸掉，一台不留！
接着张瑞敏召开了全厂员工大会，让事故的直接负责人亲手砸毁这些冰箱。当一台台冰箱在舞动的大锤下变成一堆堆废铁时，张瑞敏和在场的许多职工都流泪了。接着，张瑞敏又宣布，从他开始所有的管理人员全部受罚，而工人们则免于处罚。
按照当时的价格，76台冰箱价值20多万元，一个普通工人一年的工资也买不起一台冰箱，但却被毫不留情地全部砸掉。在场的所有员工都被深深的震撼了，那幕眼含泪水、挥起大锤的情景在当时的海尔员工心中留下了深刻的烙印。用海尔员工自己的话说就是“这一锤砸碎了陈旧的二等品、三等品的质量观念，树立了有缺陷的产品就是废品的意识；砸碎员工马马虎虎、得过且过的工作态度，树立了时时想着用户的经营理念；砸碎了干部不负责任、上推下卸的工作作风，树立了著名的80/20工作原则”。
案例：
预防重于治疗
有位客人到某人家里作客，看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有做任何表示。
不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。
有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天也不用准备宴席，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”
主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
【心得】一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人，就是优秀的管理者，其实这是有待商榷的，俗话说：「预防重于治疗」，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，由此观之，企业问题的预防者，其实是优于企业问题的解决者。
案例：
Ÿ 服务理念：用户永远是对的
在海尔，从高层管理人员到普通员工，都努力向用户传递“用户永远是对的”的服务理念。在海尔人看来，“用户永远是对的”不再是一句简单的口号，而是真正付诸实施的服务理念和指导工作实践的根本方针。海尔人认为，无论在什么时间，什么地点，发生什么问题，错的一方永远只能是厂家，永远不是用户，不管这件事情表面看起来是不是海尔的错。
1995年夏天，青岛市一位退休老人买的一台海尔空调被出租车司机拉跑了，海尔从青岛晚报上知道这个消息后给她送了一台空调器。海尔员工对此进行了“责任在谁”的专题讨论，讨论的结果是海尔认为这件事的真正责任还是在海尔身上——如果海尔把空调器送到老人家里去，就不会出现这样的问题了，此后不久海尔便推出了无搬运服务承诺。
海尔认为，好服务就是创造信誉，创造信誉就是创造市场，企业不仅是卖产品，更是在卖信誉，这种观念使海尔产品走到哪里，星级服务就跟到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里。
案例：
零缺陷
在三洋制冷的生产现场，根本看不到在其他企业内常见的手持检测仪器进行质量检查的检查员的身影，但是三洋制冷的溴化锂吸收式制冷机的产品质量却遥遥领先于国内同行业厂家而高居榜首，这正是三洋制冷在全公司内推行“零缺陷”的质量管理的结果。
没有检查员，一旦加工出不合格品怎么办?绝大多数到三洋制冷参观访问的人都不无疑惑地问。这时，三洋制冷的每一位员工，都会充满自信地告诉你三洋制冷在用最先进的检测仪器检测产品的最终质量的同时，采用了和绝大多数企业完全相反的质量管理方法，取消工序检查员，把“质量三确认原则”作为质量管理的最基本原则，即每一位员工，都要“确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量”，从而在上下工序间创造出一种类似于“买卖”关系的三洋制冷特有的管理现象。
上道工序是市场经济中的“卖方”，下道工序是“买方”，是上道工序的“用户”，如果“卖方”质量存在问题，则“买方”可拒绝购买，不合格品就无法继续“流通”下去。三洋制冷正是通过这种“买卖化”的独特的质量管理方式，形成了没有专职检查员，但每个员工都是检查员的人人严把质量关的局面，从而保证了“不合格品流转为零”的目标得以实现，确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。这种质量确认法，与传统质量管理的“互检”法比较相似，不同的关键点在于，传统的“互检”只是挑出别人的毛病，与己无关。而这种确认法则讲求确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上，通过相应的考核，真正实现责任与利益的统一。转入加工的确认点是连带责任的开始，也是对自我确认的肯定。就其实质来讲，它是国有企业自检、互检经验的再发展，是员工主人翁精神的再体现，是工艺纪律松懈教训的再纠正。这三条看似简单，真正做起来并形成良好的质量意识和习惯却是一个很长的培育和实践过程。
“三确认”变单纯的事后控制为事前预防、事中控制、事后总结提高的管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它能预防和控制不良品的发生和流转，强调第一次就要把事情做好，追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低损失。从而实现了“3N”的工序质量控制目标，即：不接受不良品，不生产不良品，不转交不良品，达到了“不良品流转率为零”的工序质量控制目标。
三洋制冷的每个员工都了解这样一个道理，产品质量是制造出来的，而不是检查出来的。检查只能起到事后把关的作用，而损失已经造成。因此，三洋制冷在实行“质量三确认原则”的同时，员工们每天都要填写关键工序的质量检查表和质量反馈单，使各种质量数据及时反馈到品质部门，对生产过程的质量进行监督控制，检查各环节关键工序关键项目。品质保证部通过对数据的分析处理，再发出各种作业指示，来进行质量控制，并作为改善质量工作的指导。品质保证部门早已不是国有企业的质量检查部门，它更注重事先预防的管理，强化生产过程的质量宏观控制，与员工的关系不是检查被检查的关系，而是质量共同的保证者。他们掌握并控制生产过程中关键工序、关键部件、关键指标的完成，并加以保证确认，他们针对生产过程中出现的质量问题，进行综合分析、查找原因、制定措施，指导带动员工加以改善和提高，并不断对实施过程和结果进行指导和再监督。同时，各质量管理小组也针对发生的质量问题，寻找原因并拟定出解决对策，避免相同或类似问题的再发生。正是由于全体员工的共同参加和努力，才使“一切以预防为主”、“一切用数据说话”和“一切使用户满意”的质量管理理论，在三洋制冷得以确实实行，并取得丰硕的成果，在全面质量管理的基础上走出了一条创新的路子。
来源于：杭州安菲亚企业管理咨询有限公司
